Middle manager: un’assunzione sbagliata può costare tra i 35 e i 45 mila euro

L’assunzione errata rappresenta una delle inefficieni più costose per un’impresa: nei casi di middle management l’impatto economico può arrivare a decine di migliaia di euro. Un’analisi professionale evidenzia come l’inserimento di una risorsa non adeguata, soprattutto se l’abbandono avviene nei primi mesi, provochi ricadute sia operative sia finanziarie significative.

Valerie Schena Ehrenberger, amministratore delegato di Valtellina Lavoro, società specializzata in ricerca e selezione del personale nonché vicepresidente di Assoconsult e presidente di Eccsa, sottolinea come il mercato del lavoro sia cambiato radicalmente negli ultimi anni e come questo abbia aumentato il rischio e il costo delle scelte di selezione errate.

Il costo diretto di un errore di selezione

Per una posizione di middle management con una retribuzione annua lorda di 40.000 euro, se la persona lascia l’azienda entro sei mesi il costo complessivo per l’impresa può oscillare tra i 35.000 e i 45.000 euro. Questa stima include molteplici voci: il costo del lavoro sostenuto dall’azienda, oneri amministrativi, spese di formazione iniziale e l’investimento nel processo di recruiting.

Occorre inoltre considerare gli oneri legati alla chiusura del rapporto, come eventuali buonuscite anche per brevi periodi di servizio, e i costi indiretti derivanti dagli straordinari o dai carichi di lavoro addizionali che il team è costretto a sopportare per coprire la posizione vacante.

I costi meno immediatamente quantificabili includono la perdita di produttività, la demotivazione del gruppo di lavoro e la diminuzione dell’attrattività dell’azienda sul mercato del lavoro: tutti fattori che si sommano e possono alimentare un circolo vizioso di turnover elevato.

Il ruolo crescente delle soft skills

In un contesto di accelerazione tecnologica e con l’introduzione dell’Intelligenza artificiale nei processi produttivi e nelle procedure HR, le cosiddette soft skills acquistano importanza strategica. Queste competenze umane — come lavoro di squadra, adattabilità, leadership, comunicazione e problem solving — sono sempre più determinanti per la performance individuale e collettiva.

Tuttavia, spesso tali competenze vengono indicate negli annunci in modo generico senza una definizione operativa. Ad esempio, il problem solving può significare l’applicazione rigorosa di una procedura già nota oppure la capacità di inventare soluzioni creative e assumersi la responsabilità delle scelte: definizioni diverse che richiedono approcci di valutazione differenti.

Contrastare i pregiudizi impliciti con metodi strutturati

Una delle principali fonti di errore nella selezione è rappresentata dagli unconscious bias, i pregiudizi impliciti che influenzano giudizi e decisioni. Il primo rimedio operativo consiste nel progettare colloqui strutturati con domande e criteri di valutazione definiti in anticipo, in modo da limitare l’arbitrarietà e la soggettività.

Per osservare come il candidato si comporta in situazioni lavorative reali è utile integrare il colloquio con prove situazionali e role play — ad esempio la gestione di un cliente difficile, una riunione complessa, un conflitto interno o un cambio improvviso di priorità. In questi scenari emergono capacità pratiche di comunicazione, negoziazione, ascolto e gestione dello stress.

Anche i test psicoattitudinali continuano a fornire informazioni utili: non producono verità assolute, ma se interpretati da professionisti qualificati contribuiscono a costruire un quadro più affidabile del candidato.

Assessment, motivazione e congruenza ruolo-contesto

Quando il ruolo è complesso o prevede responsabilità elevate, l’utilizzo di un assessment multidimensionale — sia individuale sia di gruppo — è spesso la strategia più efficace. Questo approccio combina diversi strumenti di osservazione e restituisce una mappa chiara dei punti di forza e delle condizioni in cui la persona rende al meglio.

Al di là delle competenze tecniche, ciò che determina il passaggio da potenziale a performance reale è la motivazione. Una persona con solide conoscenze ma motivata in modo non coerente rispetto al ruolo, al contesto o al livello di responsabilità richiesto difficilmente esprimerà il proprio potenziale.

Per questo motivo, valutare le leve motivazionali reali — come la percezione di progresso professionale, l’allineamento con i valori aziendali, il grado di autonomia e la qualità delle relazioni interne — è diventato un elemento centrale nelle pratiche di selezione moderne.

Implicazioni organizzative e raccomandazioni

Per ridurre il rischio e il costo delle assunzioni sbagliate le aziende possono adottare alcune misure concrete: definire con precisione i profili richiesti, standardizzare i processi di selezione, formare i selezionatori sui bias impliciti, utilizzare assessment strutturati e verificare la sostenibilità motivazionale del candidato rispetto al ruolo e al contesto aziendale.

Infine, è importante considerare la selezione come una fase integrata nel ciclo di gestione delle risorse umane: onboarding efficace, piani di sviluppo e feedback continui contribuiscono non solo a trattenere i talenti, ma anche a massimizzare il ritorno dell’investimento fatto in termini di recruiting.