I fondi Web3 di venture capital non riescono a distinguersi

La tipica presentazione che gli LPs ascoltano nel mondo del Web3 suona spesso come quella che utilizzavamo qualche anno fa: “abbiamo relazioni profonde nell’ecosistema”, “forniamo valore oltre il capitale”, “la nostra rete è il vantaggio competitivo”. Non che siano affermazioni false, ma ripeterle all’infinito le svuota di significato.

Il risultato è che molti fondi emergenti riciclano lo stesso deck: slide con loghi, tesi vaga, tre punti sul “value add” e una track record che spesso non esiste ancora. Il capitale finisce per andare verso i brand noti piuttosto che verso chi mostra un vantaggio concreto e dimostrabile.

Perché i dati premiano i gestori emergenti

Le analisi disponibili mostrano una tendenza chiara: i gestori emergenti, quando riescono ad attirare capitale, ottengono con maggiore frequenza performance di primo quartile rispetto ai fondi consolidati e, in media, rendimenti più elevati. Questo vantaggio non è un’illusione, ma piuttosto il prodotto di caratteristiche strutturali e di rischio che, se correttamente gestite, pagano nel lungo periodo.

Tuttavia il problema rimane di natura comunicativa e industriale: i nuovi manager faticano a spiegare perché meritano il capitale rispetto a competitor con brand consolidati. Di conseguenza gli investitori istituzionali e privati finiscono per preferire visibilità e familiarità anziché potenziale reale.

Trasformare il pitch in un prodotto

Invece di limitarsi a costruire narrazioni, alcuni fondi hanno deciso di creare prodotti concreti che generano valore misurabile. Nell’esperienza di TBV, la scelta è stata di progettare un motore di deal basato sulle persone e sui dati raccolti attraverso eventi proprietari, non semplici occasioni di networking.

L’idea è semplice ma strategica: organizzare incontri dove le relazioni nascono in modo naturale, raccogliere le interazioni e trasformarle in segnali utili per sourcing, due diligence e supporto operativo ai progetti. Così ogni evento non è solo un costo di marketing, ma un’infrastruttura che alimenta una piattaforma di investimento, come il loro motore TBX.

Nel 2025 questa operazione ha generato numeri significativi: decine di migliaia di partecipanti e oltre cento partner, con dati e tendenze che sono entrati nel processo decisionale del fondo. È un esempio pratico di come il “value add” possa essere costruito e misurato.

Altri modelli in campo

Non esiste un’unica strada: alcuni operatori hanno adottato approcci diversi ma altrettanto efficaci. Outlier Ventures, ad esempio, ha puntato su un modello di accelerator che mette a disposizione risorse tecniche e di go-to-market alle startup, creando un vero ecosistema di supporto che motiva i founder a scegliere quel partner anche in presenza di alternative con più capitali gestiti.

Paradigm ha seguito una direzione tecnica: più che limitarsi a finanziare protocolli, contribuisce allo sviluppo degli stessi, costruendo così un vantaggio difficile da imitare e immediatamente verificabile dagli LPs.

Ciò che accomuna questi modelli è che il fondo diventa un prodotto con utilità reale oltre al capitale. La vera domanda per i nuovi manager non è raccontare meglio, ma costruire qualcosa che renda evidente il valore offerto.

Implicazioni per il mercato e gli investitori

Il mutamento di paradigma ha effetti concreti sulle decisioni degli investitori e sulla struttura dell’industria del capitale di rischio. Quando i gestori creano infrastrutture ripetibili — eventi, programmi di accelerazione o contributi tecnici — riducono il rischio di dipendere esclusivamente dalla reputazione e migliorano la trasparenza sulla fonte di valore.

Per gli investitori istituzionali italiani e per i family office interessati al Web3, questo significa rivedere i criteri di allocazione: valutare la qualità del prodotto operativo del fondo, la capacità di generare pipeline proprietaria e gli strumenti di misurazione del valore, oltre ai tradizionali track record finanziari.

Nello stesso tempo, per l’ecosistema imprenditoriale nazionale, la presenza di manager che offrono servizi e piattaforme reali può accelerare lo sviluppo di startup locali, favorire trasferimento tecnologico e attrarre capitale internazionale con minori barriere d’ingresso.

Conclusione

Il settore si sta rapidamente orientando verso operatori che dimostrano in modo tangibile il loro valore: chi costruisce infrastrutture, dati e servizi difficili da replicare sarà avvantaggiato. I manager che continueranno a basarsi esclusivamente su affermazioni generiche sulla rete e sulle relazioni rischiano di perdere terreno.

La competizione, se orientata a modelli realmente differenti e misurabili, non danneggerà il mercato: al contrario, aumenterà la qualità delle opportunità e aiuterà gli investitori a identificare migliori soggetti in cui allocare capitali, con ricadute positive anche per il sistema imprenditoriale italiano.

In sintesi

• La preferenza degli LPs per brand consolidati è in parte una risposta a informazioni incomplete; fondi che trasformano il pitch in prodotti misurabili possono attirare capitale a condizioni migliori.
• Per gli investitori italiani è cruciale valutare l’abilità del gestore nel generare pipeline proprietaria e dati operativi, non solo il track record finanziario storico.
• Modelli come eventi proprietari, accelerator e contributi tecnici favoriscono lo sviluppo locale: possono aumentare la qualità delle startup italiane e facilitare l’accesso a capitali internazionali.