La contrattazione apre la strada alle politiche di age management

Le cosiddette politiche di age management riguardano sia la gestione del ricambio generazionale sia la valorizzazione in azienda di profili con differenze anagrafiche significative. A spingere verso queste misure è il progressivo invecchiamento della popolazione, che impone alle imprese di ripensare pratiche di collaborazione, trasferimento di competenze e condivisione dell’informazione tra lavoratori con esperienze e sensibilità diverse.

Una mappatura realizzata da Adapt documenta come un numero crescente di contratti collettivi, sia nazionali sia aziendali, stia incorporando interventi espliciti di age management, segnalando una tendenza stabile nella prassi contrattuale italiana.

La contrattazione nazionale

Un caso emblematico è l’introduzione della staffetta generazionale nel Contratto collettivo nazionale (Ccnl) applicato ai Quadri direttivi e al Personale delle aree professionali delle imprese creditizie, finanziarie e strumentali, inserita con il rinnovo contrattuale del 2023. Le modifiche al Fondo di Solidarietà di settore consentono, su base volontaria, di attivare percorsi che permettono ai lavoratori prossimi al pensionamento di ridurre l’orario da tempo pieno a tempo parziale senza penalizzazioni retributive o contributive.

Queste norme sono pensate per favorire contestualmente l’assunzione di giovani — generalmente con limite di età fissato convenzionalmente negli strumenti contrattuali — in modo da promuovere il ricambio generazionale e il trasferimento di competenze tra generazioni diverse.

Già in precedenza, il Fondo bilaterale TRIS, istituito nel 2018 dalle parti sociali del settore chimico-farmaceutico, aveva finanziato soluzioni finalizzate al ricambio generazionale e a forme controllate di prepensionamento, mostrando come i fondi bilaterali siano strumenti operativi centrali per realizzare politiche di questo tipo.

Esempi nei rinnovi contrattuali

Tra i rinnovi nazionali intervenuti nel 2025 si rintracciano disposizioni analoghe all’interno del Ccnl della mobilità (area ferroviaria) e del Ccnl dei Metalmeccanici. Il Ccnl per i dipendenti delle aziende produttrici di laterizi e manufatti cementizi attribuisce al Comitato bilaterale dei materiali da costruzione il compito di promuovere percorsi di staffetta generazionale in raccordo con gli assessorati regionali.

Analogamente, il Ccnl per l’industria della gomma, cavi elettrici e affini e quello per l’industria delle materie plastiche, così come il Ccnl energia e petrolio, demandano ai rispettivi organismi bilaterali nazionali l’elaborazione di linee guida e soluzioni operative per favorire l’invecchiamento attivo della forza lavoro.

Particolarmente significativo è il caso dei Ccnl dedicati ai dirigenti del settore Terziario, distribuzione e servizi, alberghiero e autotrasporto, sottoscritti dalle associazioni datoriali di settore e da Manageritalia. Questi contratti prevedono misure tese a favorire il ricambio apicale, autorizzando, per i dirigenti entro tre anni dal pensionamento e il cui rapporto sia cessato, la stipula di un nuovo contratto a tempo determinato — anche part‑time — con funzioni di tutoraggio e mentoring.

Impatto e limiti delle misure

Nel complesso la contrattazione collettiva nazionale italiana mostra una crescente attenzione alla pluralità generazionale, affrontata soprattutto attraverso strumenti volti a gestire le transizioni occupazionali. Le politiche contrattuali privilegiano meccanismi di solidarietà e percorsi di invecchiamento attivo, mentre la dimensione relazionale e inclusiva dell’organizzazione quotidiana del lavoro è ancora meno sviluppata.

Gli attori coinvolti — dalle organizzazioni sindacali e associazioni datoriali, ai fondi bilaterali e alle istituzioni pubbliche come il Ministero del Lavoro e gli enti previdenziali — svolgono funzioni diverse: negoziare strumenti di sostegno, erogare risorse e definire linee guida operative. L’attuazione richiede capacità amministrative, disponibilità finanziaria e coordinamento territoriale, soprattutto per le piccole e medie imprese.

Dal punto di vista delle imprese, le misure possono comportare oneri organizzativi e finanziari ma offrono vantaggi in termini di retention delle conoscenze, continuità operativa e qualità del ricambio generazionale. Per i lavoratori più giovani rappresentano opportunità di ingresso e formazione sul campo; per i lavoratori senior, strumenti per una transizione più dignitosa e partecipata.

Tuttavia, in assenza di politiche integrative — formazione continua, riqualificazione digitale, adattamento dei luoghi di lavoro e sistemi di valutazione delle competenze — gli interventi basati principalmente su riduzioni d’orario o prepensionamenti rischiano di avere impatti limitati e disomogenei tra settori e territori.

Prospettive e raccomandazioni

Per rendere più efficaci le politiche di age management è opportuno integrare gli strumenti di transizione con pratiche strutturate di trasferimento di competenze — mentoring formalizzato, job rotation, documentazione dei processi — e programmi di formazione continua mirati alle competenze critiche per il futuro.

Le politiche pubbliche possono sostenere queste pratiche attraverso incentivi finanziari, supporti per le piccole imprese, e meccanismi di monitoraggio e valutazione delle iniziative contrattuali. Un ruolo chiave rimane quello delle parti sociali, chiamate a progettare soluzioni condivise e adattabili alle specificità settoriali.

In conclusione, la contrattazione collettiva italiana sta progressivamente incorporando strumenti per gestire l’invecchiamento e il ricambio generazionale. Per massimizzare i benefici è tuttavia necessario superare l’approccio esclusivamente transazionale e promuovere una cultura organizzativa che valorizzi la convivenza generazionale come fattore di innovazione, inclusione e resilienza aziendale.