Da padre a figlia: la nuova leadership delle aziende familiari

Non si tratta più di un passaggio di consegne riservato esclusivamente a padri e figli: nelle principali imprese familiari italiane cresce la presenza femminile ai vertici. Oggi circa una società su quattro registra una leadership declinata al femminile, un fenomeno alimentato da una nuova generazione di dirigenti con competenze formali, esperienze professionali esterne e una prospettiva internazionale.

Le nuove ceo

Sempre più spesso le nuove CEO arrivano a guidare le aziende familiari seguendo uno stile imprenditoriale basato su ascolto, sostenibilità e merito. Tra i casi emblematici si segnalano manager che, dopo esperienze lontano dall’attività di famiglia, sono rientrate per guidare processi di internazionalizzazione e innovazione tecnologica.

Federica Minozzi è un esempio di leadership che ha riconvertito la propria esperienza esterna in una strategia di crescita per Iris Ceramica Group, puntando su prodotto e tecnologia per rafforzare la presenza sui mercati esteri.

Maria Laura Garofalo ha trasformato Garofalo Health Care in uno dei gruppi privati di riferimento nel settore sanitario nazionale, accompagnando lo sviluppo con scelte manageriali che hanno portato anche alla quotazione della società.

Francesca Cerruti ha introdotto forme di managerializzazione e pratiche per la parità di genere in ab medica, modificando equilibri interni e promuovendo una cultura organizzativa più inclusiva.

Michela Conterno ha guidato il rilancio industriale e il processo di internazionalizzazione di Lati Industria Termoplastici, contribuendo a far riconoscere l’azienda come marchio storico di interesse nazionale.

Gaia Paradisi, diventata amministratrice delegata a 27 anni dopo la perdita del padre, ha trasformato la torneria di famiglia Paradisi in una realtà capace di attrarre talenti esterni e adottare pratiche partecipative.

Queste vicende diverse condividono un elemento comune: le dirigenti hanno dovuto affrontare un doppio stereotipo, di genere e di generazione, contrastando pregiudizi attraverso risultati concreti e competenze riconosciute.

Fratello e sorella alla guida

Accanto alla leadership individuale, si afferma un modello alternativo di governo aziendale: la conduzione condivisa tra fratelli e sorelle. Questa soluzione combina spesso attitudini diverse e favorisce la continuità del progetto imprenditoriale familiare.

Laura Ottaviani, insieme al fratello Marco, guida l’argenteria Ottaviani inserendo un marcato orientamento creativo e digitale nelle strategie aziendali, mentre Annalisa e Roberto Gandolfi hanno trasformato la bottega sartoriale che ha dato origine al marchio Erreà in un soggetto globale nel settore dello sportswear.

Analogamente, la coppia formata da Roberta e Alessandro Vitri ha promosso la managerializzazione in Vitrifrigo, dimostrando come competenze complementari possano essere sfruttate per migliorare processi produttivi e strategie commerciali.

In molti casi la distribuzione dei ruoli avviene sulla base di vocazioni personali, percorsi formativi e obiettivi condivisi, con chiare deleghe e responsabilità che agevolano la governabilità aziendale.

Numerose imprese familiari guidate da figlie o da team fratello-sorella hanno intrapreso percorsi strutturati verso la certificazione di parità di genere, l’adozione di politiche per l’equilibrio vita-lavoro e l’implementazione di codici interni di condotta finalizzati a favorire ambienti più inclusivi.

Questi cambiamenti incidono anche sul rapporto con mercati e investitori: pratiche di governance più trasparenti e team direttivi diversificati sono sempre più valutati positivamente da banche, fondi e partner commerciali, influenzando le opportunità di accesso al credito e alla crescita internazionale.

La sfida per gli anni a venire è rendere queste esperienze replicabili e sistemiche: occorre che il passaggio generazionale diventi un volano per lo sviluppo, sostenuto da strumenti di formazione, incentivi alle buone pratiche di governance e politiche pubbliche che facilitino la transizione e valorizzino la diversità nei ruoli di vertice.