De Meo svela le verità proibite dietro la crisi di Kering nel suo memo top secret

Lunedì 10 novembre 2025 un nutrito gruppo di dirigenti del Gruppo Kering ha ricevuto nella propria casella email un file protetto da password, con la funzione di stampa disabilitata e accompagnato da un divieto esplicito di condivisione. Il documento, destinato a workshop interni previsti per venerdì 14 novembre, era intitolato ReconKering Memo_06.10.2025 e firmato dal nuovo amministratore delegato, Luca De Meo.

Il titolo richiama il neologismo RECONKERING, depositato per la registrazione del marchio insieme a CONKERING il 29 luglio scorso, e sintetizza l’obiettivo strategico dichiarato: la «riconquista» di una posizione di leadership nel segmento del lusso nei prossimi cinque anni.

Il file, strettamente riservato, comprende diverse decine di pagine di analisi finanziarie e operative, valutazioni sull’assetto dei brand e proposte strategiche: una prima bozza del piano strategico atteso per la primavera 2026, redatta con il supporto segnalato di due grandi società di consulenza, Bain & Company e Boston Consulting Group.

La possibilità di esaminare questo documento consente di comprendere in modo diretto lo stato di salute del gruppo, con una ricostruzione diagnostica che tocca risultati economici, assetti distributivi, politiche di prezzo e ipotesi di rimedio.

LA NOTIZIA: IL FILE CRIPTATO

Il contenuto emerso descrive un quadro critico ma dettagliato. Nel rapporto sono raccolte analisi di performance, indicatori economici e operativi, valutazioni sulle singole Maison e una serie di interventi correttivi calendarizzati per fasi temporali distinte.

L’IMPIETOSA ANAMNESI DELLO STATO DI KERING

Il documento inizia con una diagnosi articolata sullo storico recente delle performance del gruppo, ripercorrendo i principali indicatori finanziari e operativi che giustificano la necessità di un piano di trasformazione.

Fatturato: nel periodo 2022–2024 il gruppo avrebbe perso circa 3 miliardi di euro di ricavi, mostrando un tasso di crescita annuo composto (CAGR) negativo pari a circa -9%, a fronte di un mercato che nello stesso arco di tempo è cresciuto intorno al +2%.

EBIT: nello stesso periodo il margine operativo è sceso dal 27% al 15% del fatturato, con una contrazione drastica in termini assoluti che riflette una perdita significativa di redditività rispetto ai concorrenti principali come LVMH e Hermès.

Margine lordo e costi operativi: il margine lordo rimane elevato ma i costi operativi sono cresciuti in misura rilevante, passando da 8,1 miliardi di euro nel 2021 a 10,1 miliardi nel 2024, incidendo per una quota molto più alta sul fatturato rispetto ai peer.

Investimenti (CAPEX) e ROCE: le spese in conto capitale hanno raggiunto livelli pari al 19% delle vendite, con un impatto sul ROCE che nel 2024 è precipitato attorno al 6% rispetto ai livelli di oltre 20% registrati nel 2021/22.

Indebitamento: il debito netto è passato da una posizione neutra a circa 10,5 miliardi di euro, pari a una leva finanziaria di 3,6 volte l’EBITDA 2024, con conseguenze sulla valutazione azionaria e sul costo del capitale.

I riflessi di questi andamenti sono molteplici: perdita di valore azionario, minore interesse da parte di investitori growth, rischio di revisione del rating e un maggior costo dell’indebitamento.

Valore azionario: le azioni hanno perso circa l’80% dal picco 2021, per poi recuperare parte delle perdite; il rapporto sottolinea come questa dinamica rifletta una performance relativa peggiore rispetto al settore ma al contempo conservi un multiplo che segnala aspettative teoriche di ripresa.

Il rapporto prosegue con analisi più granulari sui fattori di creazione e distruzione di valore, partendo dal canale retail e dai meccanismi di assortimento, pricing e inventario.

RETE RETAIL E PRODUTTIVITÀ

Secondo la diagnosi, la rete di vendita è sovradimensionata: densità di vendita bassa, numerosi negozi di piccolo formato, presenza diffusa di outlet e una quota di canali wholesale che diluisce la posizione dei flagship.

La produttività per negozio è significativamente inferiore a quella dei leader del mercato: meno del 50% dei punti vendita genera la maggior parte delle vendite e dell’EBIT. Per esempio, si evidenzia che una quota limitata di store contribuisce in modo sproporzionato ai risultati di Gucci.

L’espansione retail è proseguita anche in anni macroeconomicamente sfidanti, con una crescita della superficie vendita nel periodo 2021–2024 superiore rispetto a periodi precedenti, rendendo più rigido lo stato patrimoniale per via di stock più elevati e immobilizzazioni.

INVENTARI, SELL‑THROUGH E PREZZI

Gli stock lordi hanno raggiunto picchi di circa 6 miliardi di euro nel 2022–23 e si attestano ancora sopra i 5 miliardi; la proposta del management è di ridurre gli inventari di almeno il 30% entro 12–18 mesi.

Il sell‑through a prezzo pieno risulta nettamente sotto i benchmark settoriali: nelle pelletterie il tasso segnalato è molto più basso rispetto a concorrenti di riferimento, con canali off‑price che pesano mediamente per il 15–20% delle vendite retail.

Luca De Meo ha sintetizzato così la criticità:

“Nessuna azienda industriale può sopravvivere producendo tre per venderne uno.”

Un ulteriore elemento di debolezza è l’evoluzione dei prezzi: aumenti significativi negli ultimi anni hanno eroso la base aspirazionale dei clienti, con impatti negativi su conversioni e traffico in negozio.

ANALISI DEI BRAND E DELLA DESIDERABILITÀ

Il rapporto dedica ampio spazio alle singole Maison, valutandone awareness, desiderabilità e potenziale di crescita. Emergono criticità per alcuni marchi chiave e opportunità per altri.

Gucci viene descritto come sovraesposto: elevata notorietà ma diminuita desiderabilità, con una base di consumatori in parte aspirazionale e non «core». La priorità strategica indicata è ricostruire esclusività e qualificare la clientela, perseguendo una crescita più pulita e sostenibile.

Balenciaga appare polarizzato nella percezione: genera forti reazioni sia positive sia negative. La raccomandazione è di puntare alla stabilità della base clienti «core» piuttosto che a una scala rapida e indiscriminata.

Saint Laurent viene riconosciuto per una desiderabilità sostenuta e un profilo di crescita più resiliente: l’opportunità è quella di innalzare il posizionamento e introdurre maggior innovazione produttiva e creativa verso segmenti high‑end.

Bottega Veneta è identificata come un serbatoio di valore: awareness relativamente bassa ma forte appeal presso un pubblico qualificato e ad alto potenziale di spesa, rappresentando un chiaro spazio di crescita se opportunamente supportata.

Altri marchi, come Brioni e Alexander McQueen, sono indicati in difficoltà per ragioni diverse: posizionamento di nicchia non sfruttato o mancanza di chiarezza strategica.

Segmenti come la Gioielleria sono considerati sottodimensionati rispetto ai concorrenti; il Beauty viene indicato come leva ad alto potenziale ma che necessita di investimenti per scala; l’Eyewear è segnalato come caso di successo operativo il cui ritorno sugli investimenti richiede ancora tempo.

I MERCATI E LE TENDENZE GLOBALI

Il documento inquadra il contesto macro in cui operano i brand come il più complesso e volatile degli ultimi anni, con ritmi di crescita decelerati e cambiamenti strutturali nella domanda.

La crescita annuale del mercato dei beni personali di lusso è passata da tassi positivi pre‑crisi a una contrazione nel 2023–2024, fenomeno attribuito in larga parte alla perdita di milioni di consumatori aspirazionali, in particolare tra la Generazione Z.

La performance del mercato cinese è stata particolarmente rilevante: dopo anni di crescita è esploso un rallentamento, con un impatto forte sulla dinamica globale del lusso. Il rapporto invita a considerare che la Cina resterà importante ma non necessariamente tornerà ai livelli precedenti nel breve periodo.

Parallelamente si osserva un’accelerazione del lusso esperienziale rispetto al prodotto personale, e la comparsa di nuovi poli di crescita potenziale in mercati come India, Brasile, Sud‑est asiatico, Medio Oriente, America Latina e Africa.

La frammentazione geopolitica e mercati con dinamiche eterogenee impongono, secondo il report, strategie regionali differenziate e un focus su sviluppo commerciale mirato nei mercati emergenti.

PRODOTTO, ASSORTIMENTO E PRICING

Sull’offerta prodotto il mandato è chiaro: semplificare gli assortimenti per concentrare risorse sulle poche priorità che generano la maggior parte delle vendite e dei margini, elevando la qualità dove serve e ripopolando categorie trascurate come il gifting.

Per il pricing è prevista l’istituzione urgente di una task force cross‑brand per ridefinire i listini a partire dalle collezioni 2026, considerando il «prezzo reale» al netto dei markdown e la necessità di politiche dinamiche in‑season per evitare il deterioramento del valore sui canali alternativi.

LA CURA: INTERVENTI PROGRAMMATI

Il piano proposto nel documento articola interventi a breve, medio termine e una serie di azioni urgenti da attuare nei primi 90 giorni.

Nel breve termine (12 mesi) le priorità indicate sono:

1. Ridurre il debito mediante dismissioni immobiliari.

2. Ridurre le spese di marketing fino a raggiungere il benchmark di settore; contenere sampling e negoziare un miglioramento dell’efficienza media del 20%; mappare agenzie e fornitori.

3. Aumentare la copertura della prossima collezione del 20% e rivedere il pricing per categorie con elasticità di volume.

4. Ridurre gli stock di almeno il 30%.

5. Valutare l’organizzazione per attrarre e trattenere talenti, affrontare proattivamente le sotto‑performance e mutualizzare il personale retail.

6. Integrare uno strumento dati potenziato dall’AI per la gestione end‑to‑end del business.

7. Revisionare e, se necessario, congelare nuovi progetti non core.

8. Gestire con priorità gli accordi commerciali e le partnership strategiche in corso.

Nel medio termine (circa 18 mesi) il piano prevede invece:

1. Allineare leve della supply chain, dal forecasting al refurbishment dei negozi fino al channel management, con potenziale di aumento di fatturato e miglioramento del capitale circolante.

2. Pulire la struttura delle collezioni per tutte le Maison con organizzazione coerente per segmento.

3. Mutualizzare capacità industriali, acquisti, logistica, sistemi cloud e risorse retail tra i brand.

4. Definire strategia e organizzazione per entrare in nuovi mercati e segmenti.

5. Accelerare lo sviluppo della Gioielleria e definire un modello operativo adeguato.

6. Coordinare iniziative di seed e scale tra le diverse entità azionistiche e operative del gruppo per favorire l’innovazione e la sperimentazione commerciale.

Le azioni di shock‑therapy previste nei primi 90 giorni comprendono cinque interventi prioritari:

1. Avviare due task force parallele: una per l’asset disposal e la ristrutturazione del balance sheet, l’altra per l’efficienza marketing e la consolidazione delle agenzie.

2. Lanciare uno sprint di riduzione degli stock: identificazione degli SKU a bassa rotazione, piani di pricing e canali di deflusso.

3. Implementare un progetto pilota per uno strumento AI end‑to‑end su una Maison campione (demand forecast → S&OP).

4. Bloccare selettivamente investimenti non core e riesaminare tutti i progetti in corso.

5. Avviare la mappatura delle competenze e piani di mobilità retail per ottimizzare risorse e trattenere i talenti migliori.

LA PROGNOSI: OBIETTIVI E INCERTEZZE

Gli obiettivi enunciati sono ambiziosi e comprendono la trasformazione del gruppo in un challenger più agile del mercato del lusso, l’integrazione tecnologica a tutti i livelli e la costruzione di un ecosistema orientato al cliente.

Tra gli scopi strategici figurano la rilocazione del peso della redditività rispetto al segmento fashion, l’incremento della resilienza di ciascun brand, la ricerca di modelli di crescita differenziati e la progressiva adozione di una struttura più asset‑light.

Tuttavia, il rapporto ammette che molte grandezze rimangono ancora non quantificate: obiettivi, tempi e modalità operativi sono spesso definiti in termini di intenti più che di parametri misurabili.

La sfida principale consiste nel tradurre le linee strategiche in azioni che ricostruiscano la desiderabilità dei brand e ristabiliscano la competitività sul mercato globale, in un contesto che resta frammentato e incerto.

Il documento, nella sua versione riservata, rappresenta quindi una diagnosi dettagliata e un primo insieme di rimedi; la loro efficacia dipenderà dalla rapidità di esecuzione, dalla capacità di prioritizzazione e dall’adeguamento delle strutture organizzative e finanziarie del Gruppo Kering.