Manager sempre più sotto pressione, dipendenti perdono slancio

Riaprono le porte degli uffici e, come ogni settembre, torna d’attualità la cosiddetta “sindrome da rientro”. Tuttavia, il disagio diffuso nelle scrivanie non sembra solo un fenomeno passeggero: secondo il rapporto State of the Global Workplace 2026 di Gallup, la condizione di malessere è diventata strutturale per molti lavoratori.

Lo studio, tra i più ampi sull’esperienza dei dipendenti a livello mondiale, rileva che il tasso di coinvolgimento dei dipendenti è sceso al 20% nel 2025, rispetto al 23% registrato nel 2022, attestandosi al valore più basso dal 2020. Gli analisti stimano che questo calo possa tradursi in una perdita di produttività globale pari a circa 10mila miliardi di dollari, corrispondenti a quasi il 9% del PIL mondiale.

La metrica di Gallup misura il legame psicologico dei lavoratori con il proprio lavoro, il team e il datore di lavoro: studi precedenti hanno dimostrato come dipendenti non coinvolti o attivamente disimpegnati incidano negativamente sulla redditività delle imprese, con ricadute sulla crescita economica complessiva.

Anche Italia contribuisce a questo quadro: il livello di coinvolgimento nel nostro Paese è stimato intorno all’11%, inferiore alla media europea del 12%. Dopo un calo significativo tra il 2014 e il 2015, la situazione si è mantenuta sostanzialmente stabile negli anni successivi, ma resta distante dai livelli auspicabili per sostenere produttività e competitività.

Il fattore trainante

La sorpresa principale del rapporto è che il decremento del coinvolgimento è guidato soprattutto dallo scarso engagement delle figure manageriali. Dal 2022 il coinvolgimento dei manager è diminuito di nove punti percentuali; solo tra il 2024 e il 2025 si registra una riduzione di cinque punti, dal 27% al 22%.

Gallup ha dichiarato:

“In breve, i manager un tempo godevano di un ‘premio di engagement’ sul lavoro, ma il loro coinvolgimento è sempre più limitato.”

Il rapporto evidenzia inoltre che le organizzazioni che applicano pratiche di gestione avanzate riescono a invertire questa tendenza: in contesti con le migliori pratiche, il 79% dei manager si dichiara coinvolto, quasi quattro volte la media globale. Ciò indica che interventi mirati a livello aziendale possono avere impatti significativi sulla partecipazione dei leader e, per estensione, sull’intera forza lavoro.

Cause e implicazioni

Dietro il calo del coinvolgimento si possono identificare molteplici fattori: l’estensione del lavoro ibrido senza adeguati modelli di gestione, l’aumento delle richieste di produttività a fronte di tagli organizzativi, l’affaticamento da carichi emotivi e professionali e la mancata formazione dei manager su competenze relazionali e di leadership.

Per le imprese ciò si traduce in costi diretti e indiretti: turnover più elevato, aumento delle assenze per malattia, perdita di conoscenza interna e minore capacità di innovare. Per gli investitori istituzionali e i mercati finanziari, il deterioramento del capitale umano rappresenta un rischio operativo e reputazionale che può influenzare valutazioni di lungo periodo e strategie di allocazione del capitale.

Nel contesto italiano, settori come manifatturiero e servizi professionali, che dipendono fortemente dalla qualità del capitale umano, potrebbero risentirne più di altri. Al contrario, l’aumento della domanda per soluzioni di human capital management e tecnologie HR offre opportunità di investimento per chi punta su digitalizzazione e formazione continua.

Possibili rimedi e ruolo delle istituzioni

Le azioni efficaci richiedono interventi su più fronti: potenziamento delle competenze manageriali, promozione di pratiche di lavoro che favoriscano senso di scopo e autonomia, investimenti in benessere organizzativo e misurazioni periodiche del coinvolgimento. Anche le istituzioni pubbliche possono giocare un ruolo incentivando programmi di formazione, sostenendo iniziative di upskilling e includendo indicatori di capitale umano nelle politiche economiche e di sostegno alle imprese.

Per gli operatori di mercato, integrare metriche di engagement nelle analisi di rischio e nel reporting ESG può migliorare la comprensione del valore a lungo termine di un’impresa e guidare decisioni di investimento più informate.

In sintesi

• La scarsa partecipazione dei dipendenti e, in particolare, dei manager, rappresenta un rischio sistemico per la produttività globale che può riflettersi negativamente anche sulla crescita economica italiana.
• Le imprese italiane con strategie chiare di sviluppo manageriale e investimenti in tecnologie HR possono ottenere vantaggi competitivi e attrarre capitale interessato a asset con forte qualità del capitale umano.
• Gli investitori dovrebbero integrare indicatori di engagement nei modelli di valutazione: aziende con alti livelli di coinvolgimento tendono a mostrare resilienza operativa e potenziale di rendimento più stabile nel medio-lungo termine.
• Politiche pubbliche orientate a formazione e benessere sul lavoro possono aumentare la produttività nazionale e sostenere la competitività dell’Italia in un contesto economico sempre più basato sul capitale intellettuale.