Effetto ceo: una donna al vertice aumenta del 21% la presenza femminile tra i manager

Le aziende guidate da una CEO donna presentano, in media, una quota di donne nel top management superiore del 21% rispetto alle società con alla guida un uomo: è questo il risultato principale di una ricerca condotta su 153 imprese italiane dai professori Paola Rovelli (Libera Università di Bolzano) e Marco Mismetti (Stockholm School of Economics), pubblicata sul Journal of Business Research.

Lo studio individua due canali complementari che spiegano l’effetto: da una parte il potere del role model, che rende visibile e credibile per le donne interne la possibilità di raggiungere ruoli apicali; dall’altra, le reti professionali e le pratiche di selezione attivate dalle leader femminili, spesso più inclusive e orientate al merito, che favoriscono sia l’attrazione sia la retention del talento femminile.

Il meccanismo di influenza

Il primo canale è di tipo simbolico: la visibilità di una leadership femminile alimenta le aspirazioni e modifica le aspettative interne all’organizzazione. Il secondo è operativo: le donne al vertice tendono a promuovere pratiche di reclutamento e avanzamento basate su criteri di competenza, oltre a mobilitare reti più ampie e più aperte alla diversità.

Questi effetti però non sono automatici: emergono con forza soltanto quando la leader dispone di potere reale all’interno della struttura decisionale dell’azienda.

La ricerca mette in evidenza una soglia precisa: gli impatti positivi si manifestano solo se il consiglio di amministrazione trasferisce alla CEO almeno il 58% delle decisioni strategiche. Al di sotto di questa soglia la correlazione tra presenza femminile al vertice e maggiore rappresentanza di donne nel management tende a scomparire.

Paola Rovelli ha osservato:

“Non basta nominare una donna come amministratrice delegata. Ciò che fa davvero la differenza è che abbia l’autorità per formare il top management e assumere decisioni strategiche.”

Il contesto italiano e il ruolo delle imprese familiari

Il tema è particolarmente rilevante in Italia, dove la leadership femminile nelle imprese medio‑grandi resta limitata: solo l’11% delle aziende di questa dimensione è guidato da una donna. La presenza formale di una CEO senza adeguati poteri decisionali può quindi rivelarsi simbolica e non produrre cambiamenti strutturali.

Le dinamiche diventano più complesse se si considerano le imprese familiari, che costituiscono oltre il 70% del tessuto produttivo nazionale. Un secondo studio degli stessi autori, con le professoresse Cristina Bettinelli e Mara Bergamaschi (Università di Bergamo), pubblicato sul Journal of Product Innovation Management e condotto su 393 aziende italiane, mostra come le logiche di continuità familiare spesso privilegino il mantenimento dello status quo rispetto alla valorizzazione della diversità di competenze.

In questi contesti la propensione all’innovazione e alla parità di genere tende a ridursi: le nomine e le promozioni seguono criteri legati alla successione familiare più che a processi meritocratici, con effetti negativi sulla capacità di rinnovamento e sulla rappresentanza femminile nei ruoli di comando.

Cultura organizzativa e benefici della diversità

Lo studio evidenzia inoltre l’importanza della cultura organizzativa: la diversità funzionale e di genere produce risultati positivi solo se accompagnata da una reale apertura al confronto, alla critica costruttiva e all’espressione di idee non convenzionali. Nelle aziende patronali, dove il dibattito interno è spesso limitato, il valore della diversità rimane in gran parte inespresso.

Quando una donna al vertice dispone di potere sostanziale si innesca un circolo virtuoso: la composizione del management cambia, aumentano coesione, creatività e capacità di adattamento, il che si traduce frequentemente in migliori performance economiche, maggiore resilienza e un più forte impatto sociale.

Implicazioni per governance e politiche aziendali

I risultati richiamano l’attenzione su misure di policy e sugli strumenti di governance aziendale: non basta favorire la rappresentanza femminile in senso formale, occorre garantire che le leader abbiano effettiva autorità decisionale. Strumenti come codici di governo societario, criteri trasparenti di nomina e delega, programmi di sviluppo della leadership femminile e pratiche di valutazione basate sul merito possono contribuire a trasformare la presenza di donne al vertice in un fattore strutturale di cambiamento.

Dal punto di vista istituzionale, l’attenzione dei regolatori, degli investitori e degli stakeholder alla qualità della governance e alla composizione dei poteri decisionali nei consigli può favorire condizioni più favorevoli alla parità e all’innovazione nelle imprese italiane.

In sintesi, la ricerca sottolinea che la leadership femminile apporta benefici concreti quando non è solo formale ma accompagnata da potere effettivo: in presenza di autorità reale, le conseguenze positive sul management, sulla cultura aziendale e sui risultati economico‑sociali diventano significative e sostenibili nel tempo.