Intelligenza artificiale, competenze e benessere: la rivoluzione nelle priorità del capo del personale

Il filo conduttore che oggi unisce i numerosi compiti dell’ex ruolo di capo del personale — ora declinato in funzioni come people, culture, acquisition, diversity, inclusion e transformation — è rappresentato dall’intelligenza artificiale. Il suo impatto non è solo tecnologico ma investe processi organizzativi, pratiche di selezione e, soprattutto, le dimensioni emotive e comportamentali delle persone all’interno delle aziende.

Marcela Uribe ha spiegato:

“L’impatto dell’intelligenza artificiale va oltre la tecnologia: è una trasformazione anche emotiva per i lavoratori in tutto il mondo. Pur offrendo opportunità, introduce incertezza. Le aziende che riconoscono questo elemento e puntano su comunicazione chiara e formazione saranno le più pronte a sfruttarne il potenziale. Promuovere una cultura di collaborazione con la tecnologia aiuta i dipendenti a integrarla nei flussi di lavoro quotidiani, aumentando coinvolgimento e senso di appartenenza.”

L’intelligenza artificiale coinvolge di più gli under 40

Nelle analisi condotte da ADP sui trend della gestione del personale, l’IA è stata indicata come priorità già a partire dal 2022. La tecnologia è ormai presente nelle attività quotidiane della maggioranza dei lavoratori, ma la sua evoluzione verso forme più autonome — l’IA agentica — promette di accelerare i cambiamenti nei ruoli e nei processi.

Secondo i dati raccolti, l’84% delle grandi organizzazioni ritiene che l’IA possa snellire i processi senza necessariamente sostituire i dipendenti. Tuttavia, tra i lavoratori italiani la percezione è più cauta: solo l’8% crede fermamente che l’IA influirà positivamente sulle proprie responsabilità nel prossimo anno, a fronte di una media globale del 17%.

Le percezioni variano significativamente per età. I lavoratori italiani tra i 27 e i 39 anni risultano i più coinvolti emotivamente: l’11% ritiene probabile un impatto positivo dell’IA sul proprio lavoro, ma il 13% manifesta anche timori di possibile sostituzione e incertezza sul futuro professionale. Le fasce d’età più mature, tra i 40 e i 64 anni, appaiono invece più distaccate, con solo il 7% che esprime posizioni nette sugli aspetti valutati.

Questo divario tra l’ottimismo delle organizzazioni e la diffidenza dei lavoratori sottolinea la necessità di politiche aziendali trasparenti, piani di comunicazione chiari e percorsi efficaci di aggiornamento professionale per ridurre ansie e attriti.

La centralità delle competenze nelle assunzioni

La rapida evoluzione tecnologica sta spostando il baricentro delle assunzioni dalle sole qualifiche accademiche verso le competenze pratiche e misurabili. Le imprese cercano profili con capacità operative concrete e adattabilità, mentre gli investimenti in formazione continua diventano leva strategica per mantenere competitività.

Tuttavia, meno di un quinto dei lavoratori ritiene che la propria azienda stia realmente investendo nelle competenze necessarie per la crescita professionale. Questo rappresenta un rischio: senza percorsi di riqualificazione e upskilling, la capacità delle imprese di sfruttare i progressi tecnologici resta limitata.

Marcela Uribe ha osservato:

“Una forza lavoro qualificata è più leale e più produttiva. Se le aziende vogliono sfruttare i progressi tecnologici in corso, devono investire nelle competenze e nelle opportunità di sviluppo dei loro dipendenti.”

La sinergia tra le funzioni risorse umane e IT

La gestione dell’innovazione richiede una collaborazione sempre più stretta tra le risorse umane e il dipartimento IT. Trasparenza nei processi, protezione dei dati e responsabilità nella governance dell’IA diventano elementi centrali per costruire fiducia interna e conformità normativa.

In concreto, questa partnership deve occuparsi della gestione degli accessi e degli utenti, delle politiche di sicurezza, delle integrazioni tecniche degli strumenti basati su AI e della formazione dei manager nell’uso etico e responsabile delle soluzioni digitali.

Marcela Uribe ha commentato:

“Nel contesto digitale europeo, HR e IT devono lavorare insieme per guidare l’innovazione in modo responsabile. Dare priorità alla gestione degli utenti, alla sicurezza dei dati e a integrazioni fluide assicura trasparenza e fiducia nella governance dell’IA. Il progresso reale nasce dall’adozione della tecnologia con una prospettiva centrata sulle persone.”

Il benessere psicologico tra gli indicatori strategici

Tra gli indicatori strategici che le aziende dovranno monitorare entra con crescente rilevanza il benessere psicologico. Definire politiche strutturate per ridurre il burnout, gestire il carico cognitivo e sostenere la salute mentale diventa parte integrante della strategia organizzativa e della retention dei talenti.

Sebbene, a livello generale, si registri una diminuzione dello stress lavorativo rispetto al periodo immediatamente post-pandemico, il tema resta prioritario. Il dialogo costante tra manager e team è uno strumento chiave per intercettare segnali di disimpegno o di sovraccarico di lavoro e intervenire tempestivamente.

Marcela Uribe ha sottolineato:

“I segnali di riduzione dello stress quotidiano sono incoraggianti, ma richiedono un dialogo continuo tra manager e team. I manager in contatto diretto con le squadre sono fondamentali per individuare tempestivamente segnali di disimpegno o problemi legati al carico di lavoro.”

Occorre poi considerare le differenze di genere e generazionali: in Italia le donne riportano livelli di stress leggermente superiori rispetto agli uomini (11% vs 7% per lo stress quotidiano), mentre i lavoratori tra i 18 e i 26 anni risultano tra i meno realizzati professionalmente in diversi mercati valutati. Questi elementi richiedono politiche mirate per supportare gruppi specifici e costruire ambienti di lavoro più inclusivi e sostenibili.