Dalla crescita dimensionale allo sprint per la produttività

Una indagine condotta da Gea su un campione di quasi 140 imprese mette in luce una correlazione positiva fra dimensione aziendale e risultati economici, con un’analisi dettagliata dei settori moda e food.

Risultati principali

La ricerca evidenzia che i tassi di crescita più elevati degli ultimi cinque anni sono concentrati soprattutto tra i player di maggiori dimensioni. Chi segnala stabilità nei ricavi è per quasi sei casi su dieci una micro, piccola o media impresa (meno di 50 addetti), mentre tra le imprese con progressi superiori al 20% circa sette su dieci appartengono a classi dimensionali maggiori.

Modalità di crescita e ostacoli

La crescita si realizza spesso in forma mista: il 37% delle imprese indica di aver sviluppato il proprio business sia in modo organico sia tramite acquisizioni. La survey segnala inoltre che chi porta a termine operazioni di acquisizione difficilmente lo fa solo una volta.

Chi privilegia lo sviluppo organico affronta criticità legate alla gestione del cambiamento organizzativo, all’attrazione e retention dei talenti, al presidio manageriale della crescita, alla scalabilità dei processi operativi e alla complessità normativa e fiscale. Per le operazioni esterne, invece, le sfide principali sono l’identificazione dei target, l’integrazione dei sistemi informativi, i tempi di esecuzione, il presidio manageriale post-operazione e l’integrazione culturale e organizzativa delle società acquisite.

Fattori di successo nelle operazioni

Per garantire il successo nelle attività di M&A le imprese indicano come determinanti la chiarezza strategica, la qualità del management, la capacità di execution e la solidità patrimoniale e finanziaria.

Tito Zavanella ha spiegato:

“Un aspetto rilevante riguarda le conseguenze del salto di scala: le complessità aumentano in genere più rapidamente rispetto al fatturato. Per crescere servono risorse finanziarie, ma dalle risposte emerge in modo chiaro che il vero nodo critico è rappresentato dalle risorse manageriali. I cambiamenti manageriali devono essere significativi, specialmente nelle aziende familiari, dove non è più sostenibile concentrare il processo decisionale sulla sola figura dell’imprenditore.”

Lo sviluppo può dunque avvenire sia per linee interne sia tramite acquisizioni, eventualmente aprendo il capitale per reperire risorse. Si tratta di percorsi percorribili senza preclusioni, purché affrontati con valutazioni prudenziali e piani di integrazione operativa e culturale accurati.

In sintesi

• La concentrazione della crescita nelle imprese più grandi favorisce processi di consolidamento settoriale; per gli investitori ciò significa opportunità per operazioni di aggregazione ma anche necessità di valutare la capacità di integrazione post-acquisizione.
• Il gap di competenze manageriali nelle aziende familiari rappresenta un freno all’espansione: gli investimenti in governance e management professionalizzato aumentano il valore e la resilienza delle imprese.
• L’apertura del capitale può finanziare la crescita, ma gli investitori dovranno porre attenzione alla qualità dell’execution e alla solidità patrimoniale, oltre che al rispetto delle normative fiscali e regolamentari.