Leadership, con l’ai i top manager puntano su team più autonomi

Non si può più guidare un team come se si partecipasse a una gara tradizionale: serve una combinazione di tre competenze — leadership, tecnologia e conoscenza — che sostituiscano l’idea del comando unico. Secondo Donato Iacovone, presidente esecutivo della società di consulenza Bip, la priorità è favorire l’autonomia decisionale delle persone, anche quando il vertice non è presente.

Donato Iacovone ha dichiarato:

“Bisogna creare le condizioni affinché le persone siano autonome nel decidere, anche in assenza del vertice.”

La leadership oggi

Il modello tradizionale di controllo centralizzato appare ormai superato, soprattutto alla luce delle opportunità e delle sfide introdotte dall’intelligenza artificiale. Un’indagine condotta da Bip su 250 dirigenti di livello C-suite, presentata all’InSummit a Venezia, mostra come la maggioranza dei top manager veda nel ruolo del leader chi costruisce le condizioni affinché altri possano prendere decisioni corrette in autonomia, piuttosto che chi esercita un controllo minuto su ogni attività.

Il contesto di incertezza

In uno scenario dove la geopolitica, i cambiamenti demografici e l’innovazione tecnologica modificano costantemente le regole del gioco, la sfida non è soltanto adottare strumenti digitali, ma convertirli in valore sostenibile. Donato Iacovone ha spiegato:

“In un contesto in cui l’incertezza geopolitica, i cambiamenti demografici e l’evoluzione tecnologica ridisegnano continuamente gli scenari competitivi, la sfida per le imprese e per chi ha la responsabilità di guidarle non è semplicemente adottare l’intelligenza artificiale, ma tradurla in valore concreto. La tecnologia, da sola, non genera trasformazione: è l’integrazione tra leadership, conoscenza e tecnologia a permettere alle imprese di affrontare la complessità, innovare e creare valore nel tempo.”

L’evoluzione dei modelli

I tempi richiedono un salto culturale che vada oltre la semplice delega: distribuire responsabilità, intercettare segnali deboli e correggere rapidamente la rotta sono abilità decisive in contesti instabili. La cosiddetta leadership adattiva si misura nella capacità dell’intera organizzazione di tradurre queste intenzioni in pratica quotidiana.

Dall’indagine emerge però una tensione: il 69% dei manager ritiene importante che il leader abbia visione completa delle informazioni per identificare eventuali errori, mentre il 41% segnala il sovraccarico informativo come il principale ostacolo all’efficacia lavorativa. Nonostante ciò, l’81% considera il profilo del leader tradizionale, efficace vent’anni fa, oggi potenzialmente rischioso; e il 66% dichiara di riuscire a mantenere buoni livelli di coinvolgimento e coesione dei team, prendendo decisioni con rapidità.

La cultura aziendale

Una cultura ancora orientata al controllo rimane uno degli ostacoli principali all’innovazione: il 49% degli intervistati segnala la persistenza di atteggiamenti controllanti, seguiti da strutture organizzative che riducono flessibilità e velocità decisionale (41%) e dalla difficoltà di allineare i livelli intermedi (37%).

Al contrario, gli elementi che favoriscono il cambiamento sono chiari: autonomia e responsabilità decisionale (45%), la capacità di rivedere le decisioni in corsa (42%) e una cultura che consideri il fallimento controllato uno strumento di apprendimento rapido (40%). Questi fattori indicano la strada per rendere le organizzazioni più resilienti e pronte a sfruttare le potenzialità dell’intelligenza artificiale senza delegare interamente alla tecnologia la trasformazione.

Per le imprese italiane, l’implicazione pratica è doppia: da un lato occorre investire in formazione e percorsi di sviluppo che rafforzino competenze decisionali distribuite; dall’altro servono investimenti mirati in piattaforme di dati e in strumenti che riducano il rumore informativo e supportino decisioni rapide e affidabili. Anche le istituzioni e le associazioni di settore hanno un ruolo nel definire standard e percorsi formativi che favoriscano la diffusione di pratiche manageriali più agili.

In sintesi

• La transizione verso modelli di leadership distribuita richiederà alle imprese italiane investimenti mirati in formazione manageriale e strumenti digitali che riducano il sovraccarico informativo.
• Gli investitori dovrebbero considerare favorevolmente aziende che integrano governance agile e tecnologie per la data-driven decision, poiché tendono a mostrare maggiore resilienza in scenari incerti.
• Per il sistema produttivo nazionale, promuovere norme e programmi di aggiornamento sui nuovi modelli decisionali può accelerare la competitività, riducendo il gap rispetto ai mercati più dinamici.